Gestão do Conhecimento Pragmática

Breve histórico de KM

A Gestão do Conhecimento (KM – Knowledge Management) é uma prática que tem suas origens nos tempos mais remotos da história da humanidade. A passagem de conhecimento entre as diferentes gerações, que era comumente feita via contos, repassados basicamente de forma oral, é uma de suas formas mais antigas.

Apesar de essa prática reportar às épocas remotas, na atualidade sua importância é crescente, principalmente no ambiente corporativo.

Devido à globalização, a inovação passou a ser uma prática indispensável para a criação, ou mesmo a manutenção, do diferencial competitivo. Assim, cada vez mais os resultados das empresas dependem diretamente do conhecimento de seus colaboradores, em especial dos talentos e dos líderes.

Neste contexto, no final da década de 90, as empresas criaram ambiciosos projetos corporativos de KM, onde o objetivo era extrair de cada funcionário o conhecimento tácito e guardá-lo em suas bases corporativas de conhecimento.

Com isso, as empresas pretendiam reduzir sua dependência em relação ao capital humano, pois teriam estruturadas as bases de conhecimento, que não só garantiriam a continuidade de seu negócio, mas também aumentariam seu potencial de inovação, uma vez que todos os funcionários teriam acesso às informações necessárias para tal. O artigo "The next revolution in interactions" (Johnson, Manyika and Yee - McKinsey – 2005, Number 4) explicita o grau dessa dependência atualmente:

• Os empregos Tácitos respondem por 70% das novas vagas nos EUA, durante os últimos seis anos (seguido pelos Transacionais e Transformacionais respectivamente);
• São os profissionais com os maiores salários e que têm maior influência nos resultados;
• A tecnologia não substitui o trabalho destes empregados. Ela deve ajudá-los a trabalhar e tomar decisões melhores, estendendo e complementando suas capacidades tácitas;
• As tarefas destes profissionais devem adicionar VALOR à empresa. Não podem ser automatizadas nem eliminadas, pois se baseiam em julgamento, conhecimento tácito, experiência e até instinto.

O principal conceito por trás desta visão top-down de Gestão do Conhecimento é a trilogia dado–informação–conhecimento.

Os dados são como registros isolados, inputs em um sistema. As informações, por sua vez, são conjuntos de dados organizados conforme uma determinada racionalidade, possuem um sentido auto-contido. Já o conhecimento, por fim, é a utilização de uma ou mais informações para uma finalidade específica. A trilogia acima descrita pode ser, portanto, melhor assimilada de acordo com o exemplo de cada item da trilogia explicitado a seguir:

• Dado: 2.
• Informação: 2 pães comprados.
• Conhecimento: 2 pães comprados, logo não preciso mais comprar pães.

A grande maioria dos projetos corporativos de KM fracassou, com exceção dos empreendidos nas grandes firmas de consultoria. Isto ocorreu, pois se acreditava que bastava a criação de repositórios que permitissem (ou obrigassem) os funcionários a explicitarem todo seu conhecimento, que eles o fariam como mais uma tarefa qualquer de sua rotina.

Havia uma ênfase excessiva na tecnologia, que era colocada como o fator exclusivo de sucesso. Logo, o descaso com as questões culturais foi a grande causa do elevado índice de fracassos.

KM e Cultura Organizacional

A cultura organizacional é composta por preceitos, normas institucionais, características físicas, tecnológicas e ambientais, anseios e comportamentos de seus funcionários. Assim sendo, é um ponto chave para o sucesso de iniciativas de gestão do conhecimento.

Por exemplo, de acordo com o perfil psicológico de cada indivíduo, o julgamento do que é ou não relevante para ser guardado numa base corporativa pode ser totalmente diferente.

Pessoas com baixa auto-estima podem considerar que seu conhecimento não é tão importante para os demais, ou que ao registrarem seu conhecimento elas passarão a ser dispensáveis, e por isso não o fazem. Por outro lado uma pessoa extremamente competitiva pode deixar de contribuir com a base por achar que os demais poderão utilizar seu conhecimento e se destacar ao invés dele próprio.

Ao mesmo tempo, não basta explicitar o conhecimento individual e deixá-lo armazenado em repositórios especialistas. Neste ponto, a velha máxima continua atual: "duas cabeças funcionam melhor do que uma", ou seja, o maior valor é gerado quando coletivamente se constrói o conhecimento e as decisões, através da colaboração de uma equipe. E, ao se tratar de trabalho em equipe e colaboração, novamente encontram-se barreiras culturais associadas a perfis individuais.

Para transpor essas barreiras é necessário um grupo de condições específicas que estimulem a colaboração e que deixem os agentes desse processo seguros quanto a sua importância para a corporação e quanto à forma que o conhecimento compartilhado será utilizado. É necessário dar suporte ao aprendizado em todas as suas fases: antes da tarefa (informações e competências necessárias disponíveis), durante esta (tornando o registro do processo de criação natural) e depois (avaliando os resultados e identificando pontos de melhoria). Dessa forma, os usuários se sentirão confortáveis e seguros em um ambiente de confiança mútua onde é possível a colaboração e o compartilhamento do conhecimento.

Essas condições propícias para o estímulo à colaboração, muitas vezes consideradas secundárias nas empresas, permitem que tanto o resultado do conhecimento coletivo quanto o seu processo de criação fiquem registrados, podendo ser, portanto, reutilizados. Constitui-se, assim, uma efetiva Gestão do Conhecimento.

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SOBRE O AUTOR: Gabriel Renault Magalhães é formado em Engenharia de Produção pela UFRJ. Na Calandra Soluções desde 2001, atualmente é o responsável pela área de Análise de Negócios da empresa. Ja ministrou palestras e workshops em eventos como IBC Conference e Enegep.