Gestão do Conhecimento Pragmática

Gestão do Conhecimento Pragmática

A Gestão do Conhecimento Pragmática é uma proposta de abordagem que objetiva potencializar ao máximo a efetividade das iniciativas de KM.

Ao invés de propor um projeto top-down, abrangendo as mais diversas áreas da empresa, ela procura identificar condições favoráveis dentro do ambiente corporativo para a criação de projetos pilotos, e, em seguida, busca replicar estas iniciativas para as demais áreas.

As principais características desta abordagem são:

• Ação localizada em um ambiente que seja culturalmente mais propício;
• Naturalidade das iniciativas;
• Reprodução do exemplo

Em uma empresa a cultura nunca é totalmente uniforme. Os diferentes grupos, formais ou informais, têm comportamentos distintos entre si. Assim, a Gestão do Conhecimento Pragmática foca, inicialmente, identificar entre esses diversos grupos, aqueles onde há uma relação maior de confiança e cooperação. Deste modo, é possível facilitar a adoção de soluções para o registro e criação coletiva do conhecimento.

Ao mesmo tempo, é necessário buscar iniciativas / problemas que apresentem maior propensão para serem alvo dos projetos pilotos. Isso ocorre, pois, o impacto positivo da gestão do conhecimento é evidenciado com maior facilidade e rapidez sob essas condições.

A princípio, iniciativas que têm grandes componentes de interações complexas, são as candidatas mais naturais, principalmente quando:

• Possibilitam e estimulam a colaboração entre pessoas, sistemas e empresas;
• Implementam ou incentivam novos métodos e competências de liderança;
• Aumentam o potencial de times e o desenvolvimento de comunidades;
• Estendem o modelo organizacional, ao multiplicar o impacto das redes, sejam elas sociais (pessoas) ou técnicas (aplicações e sistemas);
• Auxiliam na formalização das técnicas de gestão do conhecimento;
• Motivam a evolução pessoal e profissional dos talentos envolvidos.

Entretanto, para que esta abordagem funcione em sua potencialidade, é muito importante que o piloto solucione um problema comum entre as diversas áreas, ou pelo menos que seja fácil para as demais áreas identificarem problemas que tenham soluções parecidas com a desenvolvida. Assim, além da propensão natural da iniciativa em ser abordada, é preciso considerar que o piloto deve ser de fácil reprodução, pelo menos conceitualmente.

Em contrapartida, não é suficiente selecionar corretamente o local, a iniciativa e a solução tecnológica para se realizar o projeto piloto. É também de extrema importância que a solução tecnológica adotada auxilie, de fato, o trabalho destes colaboradores, estando atrelado ao seu processo e que seja de utilização intuitiva e natural pelos usuários finais.

Se o registro do conhecimento for uma tarefa a mais para o grupo, e não parte integrante de seu trabalho do dia-a-dia, a solução tende a não ser adotada.

Depois de selecionado o local e a iniciativa para o piloto, este é efetivamente elaborado. Neste momento, é essencial avaliar os resultados de forma objetiva e clara. Isso porque a divulgação dos resultados deste piloto será o principal elemento de sensibilização, convencimento e conseqüente adoção das práticas de gestão do conhecimento pelos demais indivíduos em uma organização.

O convencimento é mais fácil quando baseado em dados concretos e em um caso realizado internamente, do que quando há um extenso programa de sensibilização, com apresentações e workshops teóricos. Ressalta-se, assim, a importância da divulgação dos resultados do piloto como fator de instigação e disseminação das práticas de KM.

Por exemplo, quando um gerente percebe que seu par em outro setor está sendo beneficiado devido à solução adotada, ele começa a almejar esta solução em sua área. Cria-se, portanto, um ambiente propício para a reprodução do exemplo.

Essa divulgação não somente cria ilhas de interesse dentro da própria organização como estimula uma visão holística mais propensa à adoção da KM. É imprescindível para que projetos deste tipo tenham sucesso, um patrocinador da alta gestão da empresa. Logo o resultado do piloto, ou seja, a própria utilização da abordagem da Gestão do Conhecimento Pragmática, deve ser utilizada para ganhar, ou mesmo ratificar, tal patrocínio.

Conclusão

Dessa maneira, confrontam-se as abordagens de "guerrilha" e a abordagem de "guerra mundial" para a Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível começar nos locais mais propícios da empresa, porém, sempre com o objetivo de reproduzir o exemplo para que se chegue à solução corporativa.

O principal ponto, seguindo esta abordagem, é que a solução corporativa não será imposta de forma uniforme e top-down para a empresa, e sim como conseqüência da adoção real das iniciativas pontuais.

Desta forma, o investimento necessário é dosado de acordo com o sucesso das iniciativas e os próprios benefícios gerados nas áreas já atendidas pela solução servem de argumento para o convencimento dos executivos e dos demais potenciais clientes.

No entanto, é importante frisar a importância do tempo de maturação de iniciativas desta natureza. Qualquer solução que mude a forma de trabalho e principalmente que dependa da cultura corporativa (ou local) demora até chegar em sua plena utilização.

As pessoas, em geral, são resistentes a mudanças. Além disso, soluções que se propõem a registrar o conhecimento de um processo aumentam seu valor de acordo com a quantidade de conhecimento já registrado. Isto é, o tempo é um elemento natural de aumento do valor destas soluções, além de ser um elemento essencial para a mudança de cultura.

A Gestão de Conhecimento vem se comprovando como uma filosofia de gestão que pode trazer ótimos resultados para as empresas, em médio / longo prazo. Este fato é evidenciado pela efetiva criação de um diferencial competitivo intangível, que concorrente nenhum consegue copiar. A Gestão do Conhecimento emerge, assim, como uma das últimas fontes de vantagens competitivas estruturais.

A forma de potencializar as interações tácitas é única para cada empresa. Pois as empresas, mesmo sendo de um mesmo segmento, não têm os mesmos processos, formas de gestão e de comunicação e principalmente as mesmas pessoas e mesma cultura. Logo, a solução que funciona para uma, não necessariamente irá funcionar para outra.

A Gestão do Conhecimento não teve seu valor diminuído devido aos casos de insucesso das grandes iniciativas de KM Corporativas.

A questão central é que nestes projetos não se deu a devida atenção ao principal objeto desta forma de Gestão: as pessoas e sua relação social. A Gestão de Conhecimento continua e cada vez mais continuará a ser uma ótima forma de gestão. Basta que se utilize a abordagem mais adequada para aproveitar as potencialidades disso de forma pragmática e evolutiva.

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SOBRE O AUTOR: Gabriel Renault Magalhães é formado em Engenharia de Produção pela UFRJ. Na Calandra Soluções desde 2001, atualmente é o responsável pela área de Análise de Negócios da empresa. Ja ministrou palestras e workshops em eventos como IBC Conference e Enegep.