Check-up: avaliando o impacto de seu portal corporativo (parte II)

Responda a seguinte pergunta, marcando a opção de sua preferência:

“Qual foi a última vez que você atualizou o seu currículo ?

A – Não me lembro

B – Foi quando eu era ainda estagiário

C– Atualizar currículo para quê? Não estou procurando emprego...

D – Tenho o hábito de atualizar o currículo sempre que retorno de um curso ou evento”

Vamos usar o currículo como um exemplo simples de um instrumento de gestão pessoal de competências. Afinal de contas, um bom currículo deve dizer um pouco sobre sua formação, suas especialidades, sobre os cursos que você já fez, os projetos e as empresas em que você atuou etc. Uma gestão individual de competências não pode depender apenas de sua boa memória. Um recado direto para quem marcou a letra C: imagine que surja uma nova oportunidade de trabalho nos próximos 6 meses. Será que você vai conseguir lembrar-se de tudo na hora de atualizar o currículo?

Vamos agora transferir essas perguntas para o âmbito organizacional. Qual será a versão do seu currículo que está arquivada nas pastas ou na base de dados da área de RH? Provavelmente deve ser aquela que você entregou quando foi admitido há 5 anos atrás.  Será que alguém na empresa sabe que você está atualmente fazendo uma pós-graduação em Marketing à noite ou que está estudando Linux por conta própria há mais de um ano? Ou ainda, será que o setor de RH tem registrado que você fez um curso de .NET pago pela própria empresa?

Ao tentarmos responder todas essas questões, percebemos que faz sentido o famoso lamento de um executivo da HP: “Ah, se a HP soubesse o que ela sabe...”. No entanto, a HP e outras inúmeras empresas já estão cientes dessas questões e têm usado suas intranets como instrumento de apoio à gestão de competências.

No artigo inicial dessa série, foi discutida a importância de existir um procedimento formal e periódico de avaliação da intranet ou do portal. Essa série de artigos detalha uma proposta denominada check-up do portal, que visa auxiliar as organizações na identificação dos pontos fortes e fracos de seus portais. Nesse artigo, vamos tentar debater como o portal pode auxiliar a empresa na gestão do seu “recurso” mais importante: o ser humano.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A definição mais popular de competência está relacionada ao famoso modelo “CHÁ”, onde a competência é entendida como a soma dos conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A). O conhecimento representaria uma bagagem teórica (ex: saber matemática financeira), a habilidade estaria mais ligada à aplicação desse conhecimento em um ambiente específico (ex: saber operar uma HP12C), enquanto que a atitude representaria um lado mais comportamental (ex: espera-se que um contador seja uma pessoa mais analítica e discreta).

Segundo FLEURY (2004), o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um conjunto de recursos. Nessa perspectiva, a competitividade de uma organização seria determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia. Assim sendo, a empresa precisa ficar atenta às competências que estão relacionadas ao desenvolvimento de produtos e serviços demandados pelo mercado.

Para BITENCOURT (2004), a gestão de competências é um processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio. Essa abordagem social e mais humana da realidade empresarial pode parecer utópica, mas a sociedade do conhecimento tem produzido um interessante paradoxo: para se tornarem mais competitivas, as empresas precisam se tornar mais humanas.

É sabido que a competitividade dos mercados tem exigido das empresas produtos e serviços inovadores, diferenciados e com alto valor agregado. No entanto, o conhecimento e a criatividade -  elementos propulsores da inovação - são atributos restritos aos seres humanos e não encontrados em máquinas e equipamentos. Por mais óbvio que isso possa parecer, é recente a percepção entre as empresas do seu grau de dependência dos trabalhadores, o que não acontecia na sociedade industrial.

A gestão de competências envolve também a gestão das “incompetências”. Após identificar os pontos fracos e os gaps de competência, a empresa deve desenvolver iniciativas para auxiliar os funcionários no desenvolvimento de suas carreiras. Em muitos casos, a criatividade ajuda a solucionar problemas da falta de recursos. Por que contratar cursos de fora se existe um especialista interno que pode ministrar um curso sobre o assunto? Tais iniciativas evitam também que conhecimentos estratégicos para a empresa fiquem concentrados em uma única pessoa. Nesse ponto, é fundamental a contra-partida da empresa, pois não adianta tentar colher  algo que não se plantou. Como cobrar desenvolvimento de competências se a empresa não oferece as condições necessárias?

Para KROGH, ICHIJO e NONAKA (2001), depois de um período cruento de downsizing e reestruturação, a maioria das empresas precisa de revitalizar o lado humano e constituir ambientes empresariais capazes de gerar conhecimento. A necessidade da empresa competir no mercado muitas vezes foi traduzida em uma competição interna pelo poder entre os seus funcionários, fortalecendo os feudos departamentais e comprometendo o resultado de projetos corporativos que exigiam habilidades múltiplas e cooperação interfuncional. Segundo os autores, as empresas talvez precisem reverter essa atitude de degola a fim de preservar a própria competitividade a longo prazo.

APOIANDO O RH

Mapas do conhecimento, páginas amarelas e diretórios de especialistas são os nomes mais usuais para designar instrumentos bastante similares que visam catalogar “quem sabe o quê” dentro da empresa. Basicamente tais sistemas funcionam de maneira similar a um mecanismo de busca. Você digita um conjunto de palavras-chave ou áreas de conhecimento e o sistema retorna não documentos, mas sim pessoas! Além disso, o sistema ainda classifica quais seriam os especialistas mais indicados com os quais você pode colaborar. Geralmente também consegue-se ter acesso ao currículo das pessoas indicadas pelo sistema. Um recurso como esse cria oportunidades fantásticas de compartilhamento de conhecimento tácito.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1998), um mapa de conhecimento ou um sistema de páginas amarelas indica o conhecimento, mas não o contém. Trata-se, portanto, de um guia, não de um repositório. De acordo com os autores, esses sistemas exigem considerável investimento de tempo por parte dos usuários no sentido de colocar e atualizar suas biografias no banco de dados. Além disso, pode ser difícil motivá-los a executarem tais tarefas. Nesse ponto é fundamental o envolvimento da área de RH da empresa.

Tanto a pesquisa desenvolvida por FLEURY (2004) quanto os estudos elaborados por BITENCOURT (2004) concluíram que as organizações apresentam sérias dificuldades em relacionar as competências individuais e organizacionais. Nesse ponto, o mapa de conhecimento pode se tornar um instrumento particularmente útil ao permitir que os especialistas sejam mais facilmente localizados, incentivando assim processos de socialização e de construção coletiva de conhecimento.

No entanto, de nada adianta o portal estar integrado a um mapa de conhecimento se as pessoas não estiverem dispostas a atualizar seus perfis ou se os perfis informados não são confiáveis. Uma boa prática é a área de RH fazer periodicamente campanhas de atualização dos perfis dos seus funcionários no mapa de conhecimento. Usualmente, o funcionário responderá um questionário, onde avaliará o seu nível em uma lista de conhecimentos ou competências que são exigidas para o seu cargo e que são estratégicas para a empresa. 

Nessas situações, existem sempre os dois extremos: o oportunista e o tímido. O oportunista acredita que, ao marcar que “sabe tudo”, terá mais chances de ser promovido. Já o tímido prefere se avaliar para baixo, seja por modéstia, seja por preferir não receber mensagens de colegas pedindo ajuda. Para resolver esses problemas, a maioria das empresas faz uma validação dos perfis preenchidos, com o gerente tendo o direito de debater, aumentar ou reduzir a nota de um funcionário em um determinado item de competência.

Já em outras organizações, o mapa do conhecimento é entendido como uma “bolsa de valores do conhecimento”, cujo comportamento é regulado pelo livre mercado. Nesse caso, um oportunista que vai para essa vitrine eletrônica tenderia a receber muitas dúvidas por e-mail de seus colegas. Se não conseguir respondê-las, a tendência é que ele mesmo reduza sua nota para evitar de passar vergonha. O tímido também teria que se mobilizar ao ver outras pessoas, que sabem menos do que ele em um determinado assunto, classificadas na sua frente pelo mapa do conhecimento. Portanto, o ideal é que o mapa do conhecimento estimule a colaboração e não a competição dentro da empresa. Nessa arena, é preciso que a área de TI esteja bem alinhada com a área de RH para evitar descompassos entre os serviços disponibilizados no portal e as práticas de gestão de pessoas.

No próximo artigo, o último da série, será detalhado o elo entre os portais e a aprendizagem organizacional.  Poderemos avaliar se o seu portal ajuda na educação a distância ou se quer distância da educação...

BITENCOURT, Claúdia. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.44, no.1, p.58-69, março, 2004.

DAVENPORT, Thomas, PRUSAK Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso Carlos. Alinhando estratégia e competências. Revista de Administração de Empresas, v.44, no.1, p.44-57, março, 2004.

KROGH, George von, ICHIJO, Kazuo, NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criação do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.

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>>> SOBRE O AUTOR: Rodrigo Baroni é professor, consultor e autor do livro "Tecnologia da Informação aplicada à Gestão do Conhecimento". É professor do curso de Ciência da Computação da Universidade Fumec e do curso de Ciência da Informação da PUC Minas, além de analista de sistemas do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) e Doutorando da Escola de Ciência da Informação da UFMG. Atualmente, é bolsista do CNPQ (modalidade doutorado-sanduíche) na Universidade de Toronto, sendo orientado pela Profa. Marta Ferreira (UFMG) e pelo Prof. Chun Wei Choo, autor do livro "Knowing Organization".