Check-up: avaliando o impacto de seu portal corporativo (parte III - final)

Considere o seguinte contexto: você precisa aprender rápido uma tecnologia que será utilizada em um projeto prioritário na sua empresa. Existem colegas de trabalho que já fizeram cursos e conhecem essa tecnologia, mas nenhum deles tem tempo para te ajudar. Os manuais do produto explicam tudo, mas são todos em inglês! Qual é a opção mais provável de acontecer?

A – Você deve aprender tudo por contra própria. Como o seu chefe já te disse: “Confio na sua capacidade autodidata.”

B – Um dos seus colegas ficou de te emprestar o CD com o material do curso que ele fez. O problema é o que o CD está no apartamento dele, largado em algum lugar perto de uns CDs de pagode...

C – O material do curso que seus colegas fizeram está disponível para acesso na intranet.

D – Como a tecnologia é estratégica para a empresa, já existe conteúdo organizado na intranet sobre o assunto, na forma de cursos, dicas de uso, e-mails de especialistas internos e externos, lista de perguntas freqüentes e websites selecionados.

De fato, possuir uma intranet ou portal bem articulado com o sistema de e-learning não é uma tarefa fácil, pois requer um equilíbrio difícil entre aspectos tecnológicos e pedagógicos.  A visão simplista do problema é chamada a “síndrome da apostila eletrônica” e consiste em simplesmente digitalizar as apostilas de alguns cursos e colocá-las disponíveis no portal, sem levar em consideração nenhum aspecto de interatividade.

No artigo inicial dessa série, foi discutida a importância de existir um procedimento formal e periódico de avaliação da intranet ou do portal. Essa série de artigos detalha um proposta denominada check-up do portal que visa auxiliar as organizações na identificação dos pontos fortes e fracos de seus portais. Nesse artigo, vamos debater como o portal pode ajudar a empresa nas suas iniciativas de aprendizagem.

O PORTAL E A PEDAGOGIA

A visão pedagógica tradicional apresenta riscos à implantação de iniciativas de Gestão do Conhecimento. De acordo com Giusta (2002), a pedagogia conservadora é caracterizada pela ausência de contextualização das ações educativas, a fragmentação dos conteúdos, a memorização mecânica e o silenciamento dos alunos, resultando em um cenário apelidado por Paulo Freire como a “concepção bancária de educação”.

Segundo Carvalho e Nassif (2003), infelizmente essa concepção bancária ainda é a predominante nas iniciativas de treinamento organizacional. Estatísticas do tipo “95% dos funcionários fizeram o curso de matemática financeira” são comemoradas como grandes feitos, sem que se avalie o impacto desse conhecimento no contexto das atividades diárias do trabalhador. Muita gente é treinada no que não precisa ou no que não é aplicado diretamente. Os cursos presenciais ou virtuais funcionam como meio de dissseminação em massa de informações, que são logo esquecidas, pois boa parte delas não está relacionada com o dia-a-dia da pessoa. Verifica-se que investimentos pesados em treinamento nem sempre resultam diretamente em inovação ou ganhos de produtividade.

O “EU-LEARNING”

No contexto empresarial, o conhecimento tido como relevante é estabelecido por alguns atores da organização, como a alta gerência. Muitas vezes não é dado ao funcionário o direito de escolha de quais cursos deseja fazer. Os funcionários às vezes nem sabem porque estão fazendo determinado curso. Existe uma programação central de treinamentos e os indivíduos são literalmente convocados.

Em empresas com orçamentos mais reduzidos para treinamento, existe uma competição pelos cursos que são escassos e o funcionário agraciado se sente como tivesse recebido algum bônus ou como se tivesse sido eleito pela alta gerência. Ao primeiro sinal de crise, a verba de treinamento é a primeira a ser cortada.

Outras organizações ainda estão aquém da abordagem do treinamento em massa. Como a empresa não confia no funcionário, investir em treinamento pode ser encarado como investimento de alto risco. Qualquer abordagem de aprendizado organizacional é descartada, pois não vale a pena investir em funcionários que não são fiéis à empresa e que podem abandoná-la a qualquer momento, indo trabalhar até no concorrente. Essas empresas não percebem que pior do que capacitar um funcionário e ele ir para o concorrente é não capacitá-lo e continuar com ele.

Essa abordagem é atenuada por um leve incentivo ao aspecto autodidata dos funcionários na busca das soluções. Dessa forma, a empresa se isenta de qualquer responsabilidade em relação ao aprendizado organizacional, que deve ocorrer por conta do próprio funcionário. É o chamado “eu-learning” onde o funcionário “se vira” para aprender o que precisa, antes que perca o emprego.

REVENDO OS CONCEITOS

Felizmente, essa visão ultrapassada começa aos poucos a ser mudada através do trabalho árduo de pedagogos, analistas de RH e profissionais de TI. O caminho do sucesso parece ser o meio termo entre as necessidades de aprendizagem do funcionário e da empresa, fazendo também um mix entre estratégias presenciais e virtuais, essas últimas integradas ao portal.

De acordo com Santos (2003), a concepção de uma organização que aprende é resultado da interação de três elementos essenciais: as pessoas, que aproveitam sua capacidade para conhecer ou criar; a organização, que busca resultados de acordo com sua missão e objetivos; e a mesma organização, assegurando a sinergia ou interação sistemática entre as pessoas. 

Segundo Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional pode ser considerada uma resposta às mudanças enfrentadas pelas empresas em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e a traduzir esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva.

APRENDIZAGEM E O PORTAL

Na percepção de Teixeira e Guerra (2002), a solução consiste no entendimento das organizações como ambientes adequados à troca de experiências e à criação do conhecimento, sendo que cabe às empresas a tarefa de desenvolver mecanismos que facilitem o processo interativo que leva ao aprendizado. As intranets e os portais corporativos têm recursos potenciais para atuarem como tais mecanismos facilitadores.

De acordo com Wick e Léon (1996), a memória organizacional é a base do aprendizado futuro, pois permite que a aprendizagem individual seja transformada em coletiva, incorporando o conhecimento do indivíduo às práticas organizacionais. Na prática, essa manutenção da memória organizacional exigirá mecanismos de gestão de conteúdo, que devem idealmente estar integrados à plataforma do portal. Em outras palavras, deve ser fácil para o usuário publicar no portal um relato de suas experiências, observando sempre os aspectos de qualidade e procedência do conteúdo.

Como se vê, um dos elementos básicos de um portal corporativo é a política de seleção do conteúdo disponibilizado no portal. Apesar da abrangência estar entre os objetivos de um portal corporativo, Terra e Gordon (2002) alertam que, especialmente em grandes organizações, os portais podem facilmente se tornar “depósitos de lixo” e perder credibilidade de forma rápida, se os funcionários não confiarem na informação disponível no sistema. Uma boa política de seleção engloba também a seleção negativa ou descarte, pois eliminar conteúdo ruim ou ultrapassado é tão importante quanto selecionar o conteúdo pertinente.

Aspectos como seleção de conteúdos e organização de arquivos são fundamentais no contexto de projetos de educação a distância e de universidades corporativas. Assim sendo, a existência de boas práticas de gestão de conteúdo pode propiciar saltos no processo de aprendizagem organizacional. Em algumas empresas, já existem ótimas bibliotecas virtuais integradas ao portal. Recentemente, o termo just-in-time learning tem sido utilizado para designar um aprendizado sob demanda.

TRABALHO E ESTUDO

Domenico de Masi prega que uma das características da Sociedade do Conhecimento é a falta de fronteiras nítidas entre o tempo destinado para o lazer, o trabalho e o estudo. Na teoria, o ambiente de trabalho deve ser também um ambiente de aprendizagem. Na prática, um bom teste a ser feito é abrir no meio do expediente um livro de Linux, PHP ou de algum assunto claramente relacionado com o seu trabalho. Se ninguém te mandar “voltar a trabalhar”, já é um bom sinal.

Com a velocidade das mudanças, temos de aprender e desaprender (livrar-se de alguns conceitos ultrapassados) rapidamente. Domenico de Masi gosta de dizer que, a longo prazo, somos todos incompetentes, pois não podemos garantir que o que sabemos hoje será útil daqui há 10 anos. Se por um lado, isso nos traz uma insegurança tremenda, por outro, abre um horizonte enorme de oportunidades e desafios.

Referências

BITENCOURT, Claúdia. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.44, no.1, p.58-69, março, 2004.

CARVALHO, Rodrigo Baroni; NASSIF, Mônica. Análise Crítica das Contribuições das  Ciências Cognitivas, da Pedagogia e da Psicologia para a Gestão do conhecimento e o Aprendizado Organizacional. ISKM – International Symposium on Knowledge Management, Curitiba, 2003.

GIUSTA, Agnela. Concepções do Processo Ensino/Aprendizagem. Educação a Distância. Belo Horizonte: PUCMinas Virtual, 2002.

SANTOS, Armando Cuesta. Gestão do conhecimento, da organização que aprende e de competências: a era digital. Revista de Administração, v.38, n.1, p.77-83, março, 2003.

TEIXEIRA, Francisco; GUERRA, Oswaldo. Redes de aprendizado em sistemas complexos de produção. Revista de Administração de Empresas, v.42, no.4, p.493-105, dezembro, 2002.

TERRA, José Claúdio, GORDON, Cindy. Portais corporativos: a revolução na gestão do conhecimento.  São Paulo: Editora Negócio, 2002.

WICK, C.; LEON, L. O desafio do aprendizado. São Paulo: Nobel, 1996.